Vraag 1: Klopt het dat een mobiliteitsbeleid organisaties helpt om haar doelen en ambities te realiseren?
Chantal: “Het is evident dat een organisatie die zorg draagt voor haar medewerkers er goed op staat. Dat geldt ook op het gebied van mobiliteit, want duurzaamheid, veiligheid en bereikbaarheid zijn criteria die medewerkers, klanten, relaties en de samenleving meenemen in de totaalbeoordeling van organisaties. Wij merken dat als Interpolis en Achmea zelf ook. We zien het ook bij onze klanten. Goed mobiliteitsbeleid beschrijft de mobiliteitsdoelstellingen en -ambities van een organisatie en vooral ook hoe die worden gerealiseerd. Door met medewerkers concrete gedragingen af te spreken hoe deze doelstellingen gehaald worden, wordt het voor iedereen duidelijk wat er wordt verwacht. Alleen op die manier kun je je beleid integreren in de dagelijkse praktijk en succesvol worden in het behalen van je ambities.”
Vraag 2: Welke rol speelt de directie en het senior management daarbij?
Chantal: “De voorbeeldrol van het management is een heel belangrijk element in het behalen van de doelstellingen. Het goede gedrag tonen geeft vertrouwen, maakt duidelijk wat er wordt verwacht en zet de norm voor het gewenste gedrag. Binnen Interpolis hebben we als directie en management een zogenaamd Manifest opgesteld en getekend. Ten overstaan van alle medewerkers. Dit Manifest formuleert een aantal concrete gedragingen waaraan we ons committeren. Bijvoorbeeld dat we niet meer achter het stuur appen, sms-en en andere media gebruiken. Ook binnen Achmea zijn er gedragsregels opgesteld en gecommuniceerd.
Uit een inventarisatie die wij bij een aantal bedrijven deden, blijkt dat medewerkers bepaald gedrag weinig toepassen omdat ze daar voor hun gevoel door hun leidinggevenden niet voldoende toe worden gestimuleerd. Ondanks dat zowel medewerkers als leidinggevenden het betreffende gedrag belangrijk vinden voor een veilige werkomgeving. Dus management dat voorop gaat, is cruciaal.”
Vraag 3: Om welk gedrag gaat het dan in die inventarisatie?
“Denk bijvoorbeeld aan het elkaar aanspreken op onveilig gedrag. Uit de inventarisatie bleek vooral dat het belangrijk is om concreet te zijn. Want als niet duidelijk is welk specifieke gedrag wordt bedoeld, dan wordt het voor medewerkers lastig om elkaar in de praktijk aan te spreken én is het voor leidinggevenden lastig om dit aanspreken te stimuleren. Het is overigens belangrijk dat je de medewerkers betrekt bij het vertalen van je beleid naar concreet gedrag. En ook dat je expliciet aandacht besteed aan eventuele weerstanden tegen dit gedrag. Zodat je vooraf kan nadenken hoe je deze weerstanden weg kan nemen en daarmee de acceptatie van het gedrag vergroot.”
Vraag 4: Verkeersveiligheid en ongestoord onderweg zijn worden niet altijd gezien als prioriteit door werkgevers. Als je echter aansluit bij actuele thema’s als verduurzaming en krapte op de arbeidsmarkt, pak je vaak vanzelf ook verkeersveiligheid en MONO-rijden mee, zo blijkt uit gesprekken met werkgevers. Delen jullie dit beeld?
“Voor een deel wel, ja. Veilige en duurzame mobiliteit komt mede tot stand door ander gedrag van de verkeersdeelnemer. Veilig gedrag is ook vaak duurzaam en omgekeerd. Door bijvoorbeeld goed te anticiperen kun je eerder reageren op gevaarlijke situaties en verklein je zo de kans op een ongeval. En goed anticiperen is ook onderdeel van een zuinige rijstijl. De relatie met goed werkgeverschap is minder direct maar wel degelijk aanwezig. Door expliciet aandacht te besteden aan een veilige werkomgeving, ook in het verkeer, en echt werk te maken van verduurzaming word je als werkgever aantrekkelijker, niet alleen voor je personeel maar ook voor je klanten.”
Vraag 5: Bij veel organisaties zien we dat hun mobiliteitsbeleid bestaat uit een waaier aan initiatieven, maar dat de verbinding tussen al die afzonderlijke initiatieven (vanuit gezichtspunt van de werknemer) nog (veel) beter kan. Zien jullie dat ook zo en wat zijn daarvoor slimme interventies?
“Daarom moet je nu een mobiliteitsbeleid hebben, met heldere doelen en ambities en duidelijke afspraken hoe die te realiseren. Van daaruit kun je bepalen welke interventies kansrijk zijn. Bij het uitvoeren van deze interventies is het vervolgens belangrijk rekening te houden met mogelijke weerstanden. Onze ervaring is, dat veel op het oog logische maatregelen niet het beoogde effect hebben, omdat de medewerkers hun gedag toch niet aanpassen. Daar kunnen meerdere oorzaken voor zijn en het helpt als je je daarvan vooraf een beeld vormt. En te veel ‘losse’ interventies tegelijkertijd is ook niet altijd handig. Het moet voor de medewerkers nog wel duidelijk zijn wat de ambities van de organisatie zijn, hoe zij daar aan kunnen bijdragen en hoe de organisatie daarbij ondersteunt of stimuleert.
Vraag 6: Wat doet Interpolis zelf om mobiliteit veiliger en duurzamer te maken?
“We doen al jarenlang onderzoek naar de verschillende oorzaken van onveilig verkeersgedrag en we ontwikkelen slimme oplossingen om veilig verkeersgedrag te stimuleren. Daarnaast jagen we het bewustzijn aan op de risico’s van verkeersonveilig gedrag en bieden we concreet handelingsperspectief om veilig aan het verkeer te kunnen deelnemen. Dat doen we voor onze klanten, voor de maatschappij en ook voor onze eigen medewerkers. Bijvoorbeeld de Automodus- en PhoNo-app waarmee automobilisten en fietsers worden geholpen om zonder afleiding door hun telefoon deel te kunnen nemen aan het verkeer. Daarnaast geven we ook tips over veilig rijgedrag, waarvan we ook weten dat dat meteen duurzaam of duurzamer gedrag is.”
Lees hier meer over Automodus-app en hier over de PhoNo-app van Interpolis.